人人都希望在自己在意的面向上「成功」，但是，為了達到真正的成功，有時候我們必須先認識「成功」的危險性，否則可能會因為一時的成功，而導致未來的失敗。
比爾蓋茲曾說，「成功，是最差勁的老師。」他當然不是反對成功，而是對「成功」有不同於一般人的看法。近期商周出版的新書《90% 的成功經驗都要拋棄》中，就提出了成功背後，常常被人忽略的 4 個黑暗面：執著、束縛、自負、不思進取。
成功的 4 個負面陷阱
畢卡索曾經說過這麼一句話：「成功是危險的。當你開始複製自己的成功，就會讓自己缺少創造性。」
《90%的成功經驗都要拋棄》作者志水 浩，擁有 30 年以上的經營顧問經歷，他說，一般人很容易就掉入成功的 4 種「陷阱」。第一是「固守陷阱」，固守曾經的成功，跟不上環境的變化；第二是「束縛陷阱」，曾經的成功和資源因為時移事易，變成了阻礙；第三是「自負陷阱」，因為自大傲慢而判斷錯誤；第四是「停止思考陷阱」，成功後我們變得理所當然，卻因此而故步自封。
志水 浩在書中，分別用實際的例子來展現這些「成功陷阱」，如何讓世界知名的大公司栽跟頭。避免這些陷阱，不僅在商業上有用，對於個人的生活和發展也有許多助益。
（以下內容擷取自商周出版之《90% 的成功經驗都要拋棄》一書，部分內容經過編輯，標題與圖片來自 A Day Magazine）
#1
固執陷阱：
Sony 為什麼被 Apple 打敗？
索尼（Sony）在1974年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。在家裡用音響聽音樂的時候，甚至帶著卡式收音機出門的時候，基本上都是靜止狀態。
這時，隨身聽出現了。顧名思義，這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中，用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。
後來在與飛利浦共同開發時，索尼推出了 CD（Compact Disc）。然後在 1992 年，索尼開始販售只有 CD 一半大小，不易受振動影響，也更容易編輯音樂的 MD（MiniDisc）。CD 和 MD 作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。至此，索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。
接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。
蘋果公司原本一直與音樂無緣，但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的 iPod 及 iTunes，便開始進入了音樂市場。iPod 和 iTunes 改變了音樂體驗，使用者可以隨身攜帶 1000 首歌曲，並以隨機播放（shuffle）方式播放，因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在 iTunes 商店上推出了下載服務，僅僅一周之內的下載量便達到了 1000 萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。
自此以後，蘋果公司掌控了數位音樂的發行權，並迅速成為音樂產業的龍頭。雖然索尼慘敗給蘋果公司，但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務，但其實它是後來才加入的。為什麼索尼處於音樂行業的中心位置，並且在音樂發行方面提供了最先端的服務，卻仍然輸給了蘋果公司？
原因就是隨身聽的成功經驗。
就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣，蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式，不用再帶 CD 和 MD，只需要音樂播放機跟可連網的 iTunes 商店。儘管在這種狀況下，索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的 MD 隨身聽。儘管遊戲規則發生了改變，競爭方式也發生了變化，但索尼失敗的根本原因在於，他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。
#2
束縛陷阱：
唐吉訶德如何戰贏日本大型超市
綜合超市（或稱大型超市，英文為 General Merchandise Stores，簡稱 GMS ）如今在日本陷入苦戰。他們設立大型店鋪，提供各種類型的商品，並開設大量店面。透過大量銷售，他們能夠降低採購成本。昭和（西元 1926 - 1989 年）的成功模式在平成（西元 1989 - 2019 年）開始停滯不前，到了令和（西元 2019 年至今），企業裁員的消息越來越多，開始進入全面汰換的時代。
時任 GMS 龍頭企業永旺（AEON）的社長岡田元也，在公布 2019 年第二季財報時表示：「如果問我現今的永旺能否因應變化做出改變，我只能說我們的進度還遠遠落後。」
另一方面，折扣店「唐吉訶德」因其獨特的陳列方式和對第一線人員的授權，實現了每家店舖的獨特性，連續 30 個季度獲利成長。以 SPA 模式下取得長足進步的傢俱和室內用品零售商「宜得利」（Nitori），也達成連續 33 個季度獲利成長。
與這些活力四射的零售商相比，綜合超市對目標客戶的認識普遍模糊，因此無法實施有效的應對措施。而綜合超市對線上購物的反應也完全落後。他們之所以害怕，是因為有著大量實體店面。綜合超市擔心，如果專注於線上購物，會導致「蠶食」影響到店鋪業績。很多店面會被迫削減成本，不進行必要的投資（在人力資源、設備等方面），導致失去競爭力，這似乎讓他們望而卻步。
昔日的店面資產是他們成功的關鍵，現在卻成為他們的阻礙。
#3
「自負陷阱」：
夏普對自家招牌過度自信，導致投資失敗
2001 年，夏普推出 AQUOS 液晶彩色電視，造成空前的熱賣旋風。
當時的總經理宣佈，計畫「在 2005 年之前將所有電視機從映像管替換為液晶」，並在龜山工廠生產大型液晶。2004 年，夏普液晶 AV 設備部門的銷售額為 8374 億日元。4 年後的 2008 年，銷售額為 1 兆 5982 億日元。成長了將近一倍。
順帶一提，日本三重縣龜山市之所以出名，是因為很多消費者到電子零售店要求購買龜山工廠生產的電視。三重縣龜山市一舉成名，「龜山型號」作為「日本製造」（Made in Japan）的招牌風靡市場。
然而，已經達到成功巔峰的夏普，卻因為成功經驗的黑暗面而倒下。
導火線是對大阪堺工廠的投資。直至今日，很多人都在評論堺工廠，大多數人認為「為保持領先地位，新工廠的投資是必要的。」但問題在於投資的金額。堺工廠占地是甲子園體育場的 33 倍，投資的資金是龜山第一工廠的 4 倍。由於投資的攤銷，固定成本上升。另外，由於採用了與龜山工廠相同的工藝，在生產技術上沒有進行革新，所以無法實現降低成本。
結果，夏普因為這次投資，被臺灣的鴻海精密工業收購。如果我們冷靜分析市場，對競爭對手進行預測，就會知道在市場處於擴張階段，價格有下降壓力的情況下，如果進行大手筆的投資是很難盈利的。然而，公司並沒有做出這樣冷靜的決定。當年推出「全球的龜山型號」時，對「日本製造」這塊招牌的過度自信，導致誤判。
#4
批判性思維的重要：
養成去除「無意識假設」的習慣
英國哲學家約翰·史都華·彌爾（John Stuart Mill）曾說過：「表面上最明顯的事物，很容易被認為是事件的起因。」
我在第 1 章也說過，索尼在沒有分析其成功因素的情況下，面對蘋果公司改變市場遊戲規則的舉動，仍固守隨身聽，一味追求功能性的結果是造成索尼在音樂市場的地位低落。還有把「海戰要務令」和「大艦巨砲」當成日俄戰爭成功因素的日本海軍，在太平洋戰爭中吞下敗仗。
這些都是假設「容易被注意到的事物」是成功原因而導致失敗的例子。
在「現狀偏差」的影響下，這些假設得到了進一步的強化。「現狀偏差」是指情緒性地傾向維持現狀，而「確認偏誤」則是指傾向關注可以補充、強化我們先入為主的觀念和願望的資訊，而忽略那些不符合的資訊。
結果，我們陷入了被無意識的假設和成見束縛的境地，無法對環境的變化做出反應，繼續做一些無用的事情。從某種意義上說，它使領導者成為「熟練的無能者」。尤其是未來的領導者，更要有消除這種無意識假設和成見的習慣。具體來說，就是讓批判性思維成為一種習慣。
《90% 的成功經驗都要拋棄！：
讓你避開成功帶來的四大陷阱，打造持續創新的商業模式》
作者：志水 浩（Shimizu Hiroshi）／譯者：尤莉
商周出版
畢卡索曾經說過這麼一句話：「成功是危險的。當你開始複製自己的成功，就會讓自己缺少創造性。」
達爾文也說過：「最終能生存下來的物種，不是最強的、也不是最聰明的，而是最能適應改變的物種。」
我們去觀察那些在各個領域和崗位上不斷取得成功的人，他們都能夠放棄以往的成功經驗，並根據環境的變化靈活地改變自己的思考方式和行動。本書是作者根據多年的中小企業諮詢經驗，加上許多知名企業案例所寫成的。教導讀者怎麼擺脫那些會帶來負面影響的過去成功經驗，說明成功經驗帶來的四個缺點，並舉例說明如何克服，並打造不斷創新的團隊。
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